하위 25% 조직이 상위 8%로

감성 지능을 주창한 다니엘 골먼의『감성의 리더십』에 소개된 사례다.

최우수 사원이었던 닉이 관리자로 승진하여 처음 배정받은 조직은 하위 25%에 속하는 조직이었다. 닉은 자신이 관리자로서의 능력을 아직 인정받지 못해 이런 조직을 맡게 되었다는 것을 일찌감치 깨달았다. 그리고 이 상황을 변화시키기 위해 그가 맨 처음 취한 조치는 외부 전문가의 도움을 받아 자신의 리더십 스타일을 점검하고 개선을 위해 노력한 것이었다. 그 결과 3년 후 닉이 맡은 조직은 상위 8%에 해당하는 뛰어난 조직이 되어 상까지 받게 된다. 닉이 시도한 리더십 스타일이 무엇인지 궁금하지 않은가?

직원을 관찰하라

닉이 맨 처음 시도한 것은 ‘직원의 수행능력’을 관찰하는 것이었다. 그리고 관찰을 통해 파악된 각 직원의 부족한 수행능력을 키워주기 위해 닉은 리더십을 발휘해 나갔다.

그 과정에서 닉은 자신이 직접 상황에 뛰어들어 문제를 해결해 버리고 싶은 충동을 계속 억눌러야 했고, 각 직원에 대한 비판과 격려 사이에 균형을 맞추고자 노력했다.

닉의 사례를 통해, 각 직원의 성격과 특성에 따른 차별화된 육성을 하기 위한 첫 단계가 바로 관찰이라는 점을 알 수 있다. 그렇다면 직원을 잘 관찰하기 위해 먼저 리더에게 필요한 역량은 무엇일까?

리더의 자기 인식

닉은 직원들을 관찰하기 전에 먼저 자신을 객관적으로 바라보았다. 그래서 리더로서 자신에게 부족한 점이 있다는 것을 깨달았고, 그것을 더 객관적으로 점검하고 개선하기 위해 외부 전문가에게 도움을 요청했다. 이것을 리더의 ‘자기 인식’이라고 말한다. 다니엘 골먼은 자기 인식이 타인 인식에 앞선다고 강조한다.

또한 닉이 자신이 직접 상황에 뛰어들어 문제를 해결해 버리고 싶은 충동을 억누르고, 직원에 대한 비판과 격려 사이에서 균형을 유지하고자 노력했던 점 역시 이런 자기 인식에서 비롯된 자기 통제였다는 것을 이해할 수 있다.

직원을 육성한다는 것

우리는 지금까지 ‘리더는 이래야한다, 저래야 한다’는 얘기를 많이 들어왔다. 그 중 하나가 바로 오늘 이야기하고 있는 주제인 ‘리더는 직원의 성격/특성에 따라 차별화된 육성 방법을 써야 한다’는 것이다.

그런데 조직의 리더들과 얘기를 나누어보면 이에 대해 크게 두 가지의 특징을 발견하게 된다.

첫째는 직원의 육성에 대해 ‘나는 이렇게 생각한다. 이런 방법을 사용하고 있다.’라고 자신의 관점을 명확하게 이야기할 수 있는 리더가 많지 않다는 것이다. 리더들은 대체로 ‘육성’이라는 단어를 사용하면서도 그것을 ‘직원들이 성과를 내도록 내가 잘 관리하는 것’으로 생각하고 있었다.

또 하나는 ‘내가 다른 누군가를 육성할 필요가 있는가? 그것이 실제로 가능한가?’에 대한 의구심과 회의였다. ‘직원들이나 나나 다 같은 성인이고 스스로의 선택에 의해 현재 이 직장에 모여 자신에게 주어진 일을 하고 있다. 각자 자신이 맡은 업무에 최선을 다하는 것이 당연한데, 내가 상위 직책을 맡았다고 해서 누군가를 키워야 한다는 것이 정말 필요한 일인가?’라고 되묻는 임원 승진 대상자도 있었다.

나는 사람을 육성할 것인가?

그래서 위의 ‘직원의 성격/특성에 따라 차별화된 육성 방법을 써야 한다’는 이야기를 하기에 앞서, 리더는 이런 질문을 해보아야 한다.

1.나는 사람들을 육성할 것인가?

2.내가 그들을 육성하는 이유는 무엇인가?

3.나는 그들을 어떻게 육성할 것인가?’

이에 대해 스스로 질문하고 답을 찾아보는 것은 리더가 자기 인식을 높이는 가장 좋은 방법이 될 것이다. 그리고 이에 대해 스스로 질문하고 답하는 과정을 통해 직원들을 단순히 일을 위한 도구가 아니라 온전한 한 사람으로 바라보며 그의 발전과 성장을 위해 리더로서 지원할 마음을 갖게 될 때 육성은 자연스럽게 시작된다.

‘리더십은 사람을 보는 관점이다’ 라는 말이 있다. 리더가 자신과의 문답을 통해 자기 인식이 높아지는만큼 타인을 인식하고 이해할 수 있는 역량도 높아진다.

어떤 리더는 의도적인 노력으로 직원 관찰을 시작하고 나서, 과거에 문제아로 보였던 직원에게서 강점을 보기 시작했다. 그러자 그 직원을 보는 관점이 바뀌게 되었고, 그를 대하는 리더십 방식도 바뀌게 되었다.

그 직원을 불러 앉혀 놓고 매번 부족한 부분을 조목조목 가르치던 방식에서 그 직원에게 새로운 프로젝트에 참여할 기회를 주고 기다려주기로 한 것이다. 물론, 빠른 시간 내에 자신이 원하는 수준까지 도달하지는 못하고 있지만 예상보다는 더 좋은 성과를 내고 있으며, 조직의 분위기가 좋아졌다는 얘기를 전해주었다. 그리고 무엇보다도 리더 자신이 ‘저성과자’라는 선입견을 가지고 있던 직원에게까지 성장할 수 있는 기회를 주고 기다려 주고 있다는 사실로부터 스스로 큰 자부심을 느끼게 되었다.

상황에 따른 리더십 발휘

이처럼 관찰을 통해 직원의 성격과 특성에 따라 직원을 육성하려면 리더가 과거와는 다른 리더십 스타일을 발휘해야 하는 경우가 많다. 다니엘 골먼은『감성의 리더십』에서 상황에 따라 적절한 도구를 선택하듯, 리더는 6가지 리더십 스타일을 상황에 맞게 적절히 사용할 줄 알아야 한다고 말한다. (비전제시형 visionary, 코치형 coaching, 관계중시형 affiliative, 민주형 democratic, 선도형 Pace-setting, 지시형 commanding)

리더의 역할에 대해 이야기할 때 나는 도미노 게임을 자주 예로 든다. 리더가 ‘성과’라는 마지막 도미노 조각을 쓰러뜨리기 위해서는 먼저 그 앞에 있는 조각을 쓰러뜨려야 한다. 그것이 무엇일까? 그것이 만약 ‘리더십’이라면, 그 앞에 놓인 조각은? 그것이 만약 ‘신뢰’라면, 그 앞에 놓인 조각은? 그렇게 질문을 해나가보면, 결국은 실제로 일을 수행하는 ‘직원’에게 초점이 맞춰지게 된다.

따라서 나는 리더들에게 그 긴 도미노의 첫 조각으로 ‘직원들에 대한 관찰’을 세우도록 추천한다. 만약 ‘나는 저 친구가 왠지 모르게 불편하다’ 싶은 직원이 있다면 오늘부터 3주간만 관찰 노트를 작성해 보도록 권한다. 그 직원을 관찰하면서 리더로서 이런 질문을 던져보라. 이 사람이 가진 강점은 무엇인가? 보완점은 무엇인가? 그는 어떤 것에 동기부여 되는가? 어떤 소통 방식을 선호하는가? 무엇을 소중하게 여기는가?

사람을 육성하겠다는 관점을 가지고 그 사람을 관찰할 때 생각해 낼 수 있는 질문은 무궁무진하다. 그리고 그 결과 또한 참으로 놀랍다.

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